吉野家がデリバリーに本格参入するのだそうです。
都心のランチは混み合いますし、毎日コンビニというのも飽きるので、需要は高そうです。
とはいえ、単価の低い牛丼で、出前のための人材やバイクを抱えたら、吉野家は採算が合わないのでは？と思ったのですが、どうやらそうではなさそうです。
（前略）
夢の街創造委員会社が運営するシェアリングデリバリーサービス「出前館」に参入する、という形によってである。
出前館の「シェアリングデリバリー」は、飲食店と、配達機能を持つ拠点（新聞販売店ASAなど。シェアデリ拠点と呼ばれる）がそれぞれに出前館に加盟することによって機能する。
配達は吉野家ではなく、出前館に加盟した新聞販売店などの「シェアデリ拠点」が行います。
これは今流行りのUberEATS、そしてAibnbなどと同様に、まさに「シェアリングエコノミー」ですね。
新聞は今後、ますます発行部数の低下が予想されます。さらに、朝刊と夕刊は配達時間が決まっており、ちょうどランチタイムは手が空く時間なのでしょう。販売所はその空いた人員と配達設備などを有効利用することができます。
注文そのものは、インターネット上のサイトである「出前館」が受け付ける。
実際に注文が入ると、店舗は指定時間で調理を行い、シェアデリ拠点はバイクと配達員を使って、その商品の配達を行う。
吉野家側としては、受注の処理とその調理だけを行えばよいわけです。
配達や、それに関わる代金の管理などをしなくてすむのは、直接の追加コストがほぼゼロといってよいでしょう。
ちなみに最低注文条件は、恵比寿店の場合「税込 1800 円～（配達料除く）+送料：300 円」とのこと。
また、牛丼の値段は店舗と異なり、たとえば並盛は店舗:380円、配達:570円です。
仮に6人前を注文すると、並盛ひとつあたり620円となり、店舗の380円よりはかなり割高です。しかし恵比寿という都心で、時間がないときや大雨のときにも温かいランチが食べられる、と思えば妥当な価格ではないでしょうか。
自社と他社で強み・弱みを補完できないか
吉野家は「出前をしたいが、そのための設備や人員を抱えるのはコストやリスクが高すぎる」という悩みがあります。
一方、新聞販売店は「設備や人員はあるのに、それを利用しない時間が発生する」という悩みがあります。
出前館が介在することで、両者の強み・弱みがうまく補完しあったと言えます。
これは見方を変えれば、自社の弱みをどんな会社だったら補完してくれるか？
逆に、自社の強み（=当たり前のこと）は、どんな会社にとって価値があるか？
…と考えることで相互作用が生まれるのです。
4PのPlace=流通で売上を拡大できないか
吉野家は「あまりコストをかけずに売上を伸ばしたい」という課題があります。
売上を伸ばしたいと考えるとき、次の2×2=4通りのパターンがあります。
「既存商品 or 新商品」×「既存市場（既存顧客） or 新市場（新顧客）」
「何を」「誰に」売るか、の組み合わせですね。
ここでの狙い目は「既存商品 × 新市場」です。
つまり「すでにある商品を、今は買っていない人に買ってもらう」のです。
吉野家は「宅配」がそれにもっとも適したやり方でしょう。
（「レトルト品を作って売る」などもありますが、宅配に比べると商品開発を必要とします。）
この吉野家のように「今すでにある商品を、今は買っていない人に買ってもらうにはどうすればいいか？」を考えるとき、流通=新販路で売る、のは最もよくあるパターンです。
売上を伸ばしたいときは、いきなり奇策に走るのではなく、「違う流通経路で売れないか」と考えてみるのです。
プラットフォームになる
このニュースで忘れてはならないのは、出前館というプラットフォームの存在です。
吉野家が牛丼を作り、新聞販売店がそれを配達する、という「場」が出前館です。
出前館という場があるからこそ、吉野家や新聞販売店がそれぞれ受注サイトや受注システムを作る必要がなく、それぞれの業務にだけ集中することができます。
このような企業同士を結びつけるプラットフォームをうまく作ることができると、安定的な収益を確保することが可能になります。
■■■このニュースから学べること■■■
1.自社ですべて行おうとするのではなく、強みと弱みを補完できるパートナーと組む。
2.「既存商品 × 新市場（新顧客・新流通）」で売上を伸ばす。
3.プラットフォームを提供することで安定的な収益を確保する。
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