儲かる会社は「仕組み」をつくる
これまでの私のコンサルティング等の経験から、業績が安定している会社には、ある共通点があります。
それは言葉にすると単純なのですが、
「なぜ儲かるか、どうやって儲けるか」
のビジネスモデルが、構造として整理されているのです。
一方、うまくいかない会社は、「戦略」や「差別化」という言葉が増えます。
また、「経営計画」を精緻に立てようとします。
しかし、それらは具体的に何を指し、どの行動につながるのかがあいまいになりがちで、「なんとなくやった気」だけが残ります。
ビジネスモデルが確立されていないから、「やった気」に頼ってしまう、とも言えます。
本当に強いビジネスモデルとは何か
強いビジネスモデルほどシンプルです。
「えっ、そんなこと？」
と思うくらいのシンプルさです。
たとえば、ある金属加工のメーカーをご紹介します。
この会社は「短納期・小ロット・高精度」という条件に特化し、他社が嫌がる案件だけを引き受けています。
大量生産では大手に勝てません。そこで逆に、設備投資と段取りを徹底的に磨き、「急ぎで困ったら、ここしかない」という地位を確立しました。
結果として、営業を強化しなくても仕事が集まり、高利益率を10年以上も維持しています。
この会社は、ぜったいにウチでしか作れない！といった派手さはありませんが、「なぜ儲かるか」「どうやって競争を回避するか」が明確です。
ビジネスモデルは「なぜ」と「どうやって」
ビジネスモデルとは、単なる事業のアイデアやコンセプトではありません。
「なぜ、この事業は儲かるのか」
「どういう仕組みだから、競合と同じ土俵に立たなくて済むのか」
この2点に答えられるかどうかです。
たとえば、「安く提供する」をビジネスモデルにしてしまうと、
●なぜ自社だけが安くできるのか？
●他社は同じことをできないのか？
●他社も同じことを始めたらどうするのか？
これに明確に答えられないなら、それはビジネスモデルではなく、単なる方針や願望です。
他社が真似できない構造があるか
特に中小の企業が考えるべきは、「絶対にヨソができないすごい製品やサービスを作ること」ではありません。
もちろんそれができれば一番よいのですが、そう簡単にはできませんし、あまり目立ちすぎて市場が巨大になると、今度は大企業が参入してきます。
それよりも「他社がやろうとすると、面倒・割に合わない・続かない」状態をどうつくるか、が肝心です。
・特定の用途に絞り、市場が小さい
・形式知しづらい工程やノウハウが社内に蓄積されている
・顧客側の業務に深く入り込み、切り替えコストが高い
こうした条件が重なると、競合は参入しづらく、仮に参入しても長続きしません。
結果として、利益が残りやすい構造になります。
ビジネスモデルは「頑張らなくていい状態」を目指す
社員の努力や長時間労働に依存する儲け方は、再現性がありません。
ビジネスモデルが明確かつ機能的になっていると、
「普通の社員が、普通に動いて、利益が出る」
状態を可能にします。
市場の選択、顧客の設定、提供する価値、業務のプロセス…
これらを組合せ、儲かる「状態」を作るのがビジネスモデルです。
経営計画の前に、ビジネスモデルを固めましょう
売上計画や利益計画を立てる前に、必ず確認すべきことがあります。
その数字はどのビジネスモデルの上に成り立っているか、です。
ビジネスモデルが曖昧なまま数字を積み上げても、それは計画ではなく、願望にすぎません。
逆に、確固たるビジネスモデルがあれば、成長のスピードは遅くても確実性の高い経営体制となります。
ビジネスモデルは、一度つくって終わり、ではありません。
環境が変われば、ビジネスモデルを問い直す必要があります。
ただし、問いそのものは普遍的です。
・なぜ儲かるのか
・どうやって、それを実行し続けるのか
願望や意気込みで終わらない、「自社ならではのビジネスモデル」を見つめ直してみてはいかがでしょうか。
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